Хорошо сказано!

Ключ к успешной удаленке не инструменты, а ответственность.
Collapse )
Но получается это у единиц, потому что за десятилетия развитых инструментов коммуникаций у большинства людей атрофировались центры принятия решений.


(c) Михаил Токовинин, https://www.facebook.com/tokovinin/posts/3575629222457762

Картина в Коляда-театре

Вчера открыли театральный сезон! В Коляда-театре премьера. Там все как всегда! Пьеса Коляды, постановка Коляды, массовка пляшет, герои страдают, мораль у басни отсутствует. Стабильность. Без иронии. Что от вечера в Коляда-театре ожидали, то и получили - хорошо! Покарантинили и хватит. Будем жить!

Школа в телевизоре

Чтобы убедиться, что дистанционное обучение в школе - халтура, по-моему, достаточно просто посмотреть телеуроки, которые по утрам идут на ОТР. А можно еще прочитать статью Марины Ярдаевой, там все хорошо написано. И это мы говорим только об обучающих аспектах, про общепедагогические тут даже рассуждать нет смысла.
хотей

В дополнение, о культуре принятия решений в нашей стране

На Хабре появились две статьи человека, который занимается внедрением на предприятиях относительно полезных технологий управления (точнее, Agile и Lean Production). Я с этим сталкивался, и даже преподавал несколько лет. Описанные товарищем явления подмечены совершенно точно. Статьи находятся по вот этим ссылкам:

https://habr.com/ru/post/483876/
https://habr.com/ru/post/484468/

Вытащу оттуда наиболее интересное, с небольшим редактированием:

По исследованиям Организации экономического сотрудничества и развития (ОСЭР) Россия со своим показателем производительности труда на уровне $26,5 в час уступает всем странам ОЭСР (по сути все развитые страны), включая Грецию, кроме Мексики, где он составляет $21,6. Средний для ОЭСР показатель — $54,8, а у лидеров — Ирландии и Люксембурга — на уровне $99 в час.

Эти показатели говорят не о том, что россияне работают мало, а о том, что работают они неэффективно. Речь о низкой эффективности организации труда и управления. Обычно среди основных причин называется низкая квалификация российских управленцев, жесткая законодательная система и даже суровый климат. Все эти причины важны, но есть ещё одна, которую практически никогда не упоминают — преобладание в российском бизнесе специфического типа корпоративной культуры: "культуры силы", исповедующей принципы: «Сильный всегда прав», «Я начальник, ты дурак» и т.д. Лидером в компании становится самый властный, жесткий, авторитарный руководитель – говоря языком биологии, «альфа-самец». Он забирает себе максимум полномочий и заставляет других следовать за ним, причем его решения порой носят характер откровенного произвола. Ответ на вопрос о причинах того или иного решения здесь чаще всего звучит так: «Потому что я так сказал». Остальные подчиняются лидеру, а на своем уровне копируют его поведение. Ведущей (если не единственной) управленческой системой является прямой приказ, подразумевающий беспрекословное подчинение».

В рамках такой корпоративной культуры для управления бизнесом всегда используется классическая директивная иерархическая модель управления.

Самыми вредоносными для эффективности компании являются два фактора, характерных для этой модели:

1) Власть в качестве главной ценности.
2) Низкая инициативность персонала.

Первое — «Власть в качестве главной ценности». Вы никогда не услышите об этом на совещаниях или в официальных корпоративных коммуникациях, но тема власти в такой организации всегда является главной. Бизнес-решения принимаются не через призму их эффективности, а через призму авторства — идея начальника всегда будет признана более ценной, чем идея подчинённого. Как бы ни была идея ценна для эффективности и прибыльности бизнеса, она сначала будет рассматриваться через призму политики — не ущемит ли она интересы кого-нибудь сильного, не противоречит ли его позиции. И если противоречит, то это решение вполне может уступить решению откровенно провальному с точки зрения бизнеса, но политически правильному. Это рождает атмосферу «двойных стандартов», когда на официальном уровне провозглашаются одни цели и ценности, но в реальности картина совсем другая. Например «Люди и Эффективность» — формальные принципы, «Личная власть и Беспрекословное подчинение» — неформальные принципы, по которым и живёт организация в реальности.

Такая атмосфера двойных стандартов формирует определённую одобряемую модель поведения сотрудника в организации — не делай ничего, кроме того, что тебе напрямую приказал начальник, но и это не делай слишком хорошо, чтобы не кинуть на него тень.

Естественно, никакие инициативы по улучшению в такой парадигме не приветствуются, и, хотя лозунги о постоянном улучшении звучат во всех официальных коммуникациях, все понимают, что это просто такая корпоративная игра.

В повседневной работе это проявляется в виде тотальной непрозрачности, фиктивной отчётности, постоянных авралов и политики "тушения пожаров". Может процветать коррупция и воровство. Учитывая, что сотрудники оцениваются не по эффективности, а по лояльности, вместо продуктивной работы происходит «имитация бурной деятельности», в то время как основные силы руководители и сотрудники тратят на интриги, «политику» и усилия, направленные на укрепление личной власти и благополучия. Цели компании в этой атмосфере уходят на второй план.

В контексте персонала такая корпоративная культура выдавливает из компании любых инициативных профессионалов, которые делают ставку на собственную экспертность и хотят работать на бизнес-результат, а не на политику. Любые инициативы по повышению эффективности труда, систематизации операционных данных, внедрению управленческих инструментов или любые другие попытки улучшить производительность компании на системном уровне саботируются и проваливаются. Причина простая — все такие системные улучшения при их корректном внедрении приводят к повышению прозрачности принятия бизнес решений, что мгновенно изобличает низкую эффективность управления на всех уровнях и что в рамках такой корпоративной культуры никому не нужно. Беспрекословное подчинение и лояльность в качестве высшей ценности порождает круговую поруку, круговая порука делает невозможным открытое признание ошибок, а значит и не оставляет шансов на улучшение.

Увидеть реальную картину дел в компании руководителю мешает «Аура лидера» — феномен, при котором, что бы руководитель ни спросил у своих подчинённых, какой бы честной критики не потребовал — он услышит только похвалы и безоговорочное одобрение своих решений. Всё довольно просто — в культуре, где карьера сотрудника зависит от расположения начальника, а не от эффективности данного сотрудника, начальник не имеет никаких шансов услышать здоровую критику своих действий. Это приводит к тому, что лидеры со временем погружаются в мир иллюзий, где все их управленческие решения — непогрешимы, а любые провалы объясняются низким качеством персонала.

Вы не найдёте достоверной официальной статистики по эффективности внедрения проектов, связанных с изменениями культуры, в России. Но, если покопаться в западных публикациях, то вы найдете разные исследования, говорящие, о том, что от 60% до 75% проектов оказываются неуспешными. Скажу честно, если бы кто-то назвал цифру неуспешных проектов в России на уровне 90%, я бы не был шокирован, и даже счёл бы эту оценку преувеличенно оптимистичной, потому что из нескольких десятков проектов внедрения Бережливого производства в крупных и средних компаниях, с деталями которых я был знаком либо напрямую, либо через надёжные источники информации, 100% проектов оказались провальными и либо естественным образом самоликвидировались, оставив после себя ископаемые обрывки табличек и плакатов, либо выродились во внутренний карго-культ, вокруг которого организовались целые бюрократические структуры по его непрерывной поддержке, PR и самовоспроизведению.

Длительные исследования проблемы привели меня к парадоксальному выводу о том, что руководство компаний, начинающих внедрение крупномасштабных культурных изменений, на самом деле не заинтересовано в их успешности.

Точнее, они были бы не против изменения поведения своих подчинённых, но при этом менять своё поведение они ни в коем случае бы не хотели. Более того, после многочисленных попыток в беседах навести топ-менеджеров различных организаций на мысль о том, что, возможно, им как управленцам есть куда улучшаться, я столкнулся с глубочайшим отторжением этой идеи. Ну, то есть, они, конечно, обеими руками за личное профессиональное развитие – они посещают много тренингов, читают много бизнес-литературы, при этом их стиль управления остаётся монолитным и не претерпевает абсолютно никаких изменений. Да, конечно, они осознают, что у них не всё получается, потому что, к сожалению, они вынуждены работать с очень инертным в массе своей, некомпетентным и невовлечённым персоналом, и именно поэтому (!) нужно менять культуру этих подчинённых, но к самим себе у них, по большому счёту, претензий нет. Очевидно, что «Аура лидера» их в этой уверенности только укрепляет. Естественно, что мысль о том, что все проблемы низкой эффективности их подчинённых и всего бизнеса, которым они управляют – это прямое последствие их личного стиля управления, не имеет никакого шанса посетить их головы.


Я опять же выделил полужирным важные с моей точки зрения моменты.
Статьи советую прочитать, там немало забавных примеров из практики -- получите удовольствие.

Перенесено из Dreamwidth.

Сентиментальный пост - 2

Долго ли, коротко ли, а моя Нивушка прошла свои первые 100000 км. Самое время вспомнить, где мы с ней за это время побывали.

Collapse )

Cсылка по теме: первая сотня предыдущей машинки Впрочем, для вазовской пятерочки это оказалась полная карта путешествий, потом она еще только тысяч пять протянула. А Нива-Шевроле пока (тьфу-тьфу-тьфу...) еще в полном здравии. Так что мы с ней еще покатаемся.